Sprejemanje odločitev in odgovornosti

V tem prispevku bomo pojasnili, na kaj vse vpliva način sprejemanja odločitev in odgovornosti. Za našo rabo je ključno razumevanje razlik med odgovornostjo v organizacijski kulturi t. i. samoupravnega socializma in sodobni organizacijski kulturi tržnega gospodarstva, ki temelji na timskem in procesnem pristopu. Odgovornost je neposredno odvisna od načina sprejemanja odločitev. Način analiziranja neustrezne ali napačne odločitve pa neposredno vpliva na to, ali je družba inovativna ali neinovativna. Pojdimo po vrsti.

Staro je težko pozabiti

Sistem se sicer dokaj lahko formalno zamenja, medtem ko je dejanska sprememba izvedena šele takrat, ko se spremeni organizacijska kultura. S tem lahko zelo preprosto pojasnimo, zakaj smo kljub deklarativni ideji o »ukinitvi« socialističnega (samoupravnega) sistema in sprejemu sodobnega tržnega gospodarstva v veliko stvareh še vedno globoko v (samoupravnem) socializmu. Res je, da smo se na referendumu odločili, da zapustimo SFRJ z njenim samoupravnim socializmom, ampak samo deklarativno. Večina ni ponotranjila zahtev tržnega gospodarstva, še manj pa pozabila organizacijsko kulturo »starega« sistema samoupravnega socializma. Čemu je tako še dandanes, desetletja po nastanku nove države, je tema, ki je ne bomo rešili v tem prispevku. Zakaj tako poudarjam pojem »samoupravno«, bo kmalu jasno.

Največja prevara samoupravnega socializma je bil način sprejemanja odločitev in sprejemanje odgovornosti. Formalno smo »vsi« sprejemali odločitve in smo bili zato tudi vsi odgovorni za posledice svojih odločitev. V resnici so odločitve sprejemali na vodstvenih mestih (formalno smo jih nato vsi potrdili), posledično pa se je nato tudi odgovornost (predvsem za posledice slabih odločitev) enakomerno porazdelila na vse, ki so »formalno« sprejeli odločitve. Rekli bi, da je to že passe, a praksa kaže, da sploh ni tako. Iskanje odgovornosti (z lučjo) je še vedno »name of the game« v naši vsakodnevni praksi. Najbolj izstopajoč je primer Litijska, ki verjetno sploh ne potrebuje komentarja.

Na referendumu smo se odločili, da zapustimo SFRJ z njenim samoupravnim socializmom, ampak samo deklarativno.

Odločanje in odgovornost

Kako pa je z odločanjem in odgovornostjo v sodobni organizacijski kulturi? Zelo poenostavljeno se to razloži s tem, da odgovornost sprejemajo tisti, ki razpolagajo z viri, za svojimi odločitvami stojijo in zanje sprejemajo odgovornost. V Zakonu o varnosti in zdravju pri delu (ZVZD-1, Uradni list RS, št. 43/11) v osmem členu (odgovornost delodajalca) piše: »Če delodajalec prenese strokovne naloge na področju varnosti pri delu na strokovnega delavca ali zunanjo strokovno službo ter strokovne naloge v zvezi z izvajanjem zdravstvenih ukrepov na izvajalca medicine dela, ga to ne odvezuje odgovornosti na tem področju. Tudi obveznosti delavcev glede varnosti in zdravja pri delu ne vplivajo na načelo odgovornosti delodajalca.«

Ko sem to prebral prvič, sploh nisem razumel, zakaj so to, kar je bilo meni samo po sebi razumljivo, morali napisati v zakon. Sem pa zelo hitro sprevidel, kako so stvari dojemali v praksi (in jih še vedno). Ideja tistega, ki se je tega spomnil, mi je bila razumljiva. Definirajmo, kako je s tem v sodobni organizacijski praksi, kar na žalost pri nas ni ravno pogosto uporabljeno. Za izvedbo vsake odločitve je treba poseči v vsaj enega od resursov (kadrovski, materialni, finančni). Odločitve imajo posledice na vsaj enem od njih. Ta poseg v resurse lahko izvede samo tisti, ki z njimi dejansko upravlja. Tu se pojavi še pojem pooblastilo. Razpolaganje z resursom pomeni, da ima oseba od nadrejenega ustrezno pooblastilo za upravljanje resursov. Na videz malce zapleteno, v osnovi pa to sledi načelu, da morajo biti pravila določena zelo »hard« (trdo), čemur pa lahko sledi »soft« sprejemanje odločitev (mehkejše, z oblikovanim občutkom za izvajanje v različnih konkretnih okoliščinah).

Vodenje organizacije brez razpolaganja z resursi

Mogoče se to zdi nekakšna teorija. Pa si poglejmo našo prakso pri vodenju npr. zdravstvenih zavodov (to je samo en primer, sicer to velja za vsakega vodjo, ki nima možnosti upravljanja z resursi). Kolikšno moč upravljanja z resursi ima npr. direktor zavoda? Ali prosto razpolaga s financami (ima škarje in platno pri nabavah, nagrajevanju oz. »kaznovanju« zaposlenih), ali lahko tržno nastopa pri zaračunavanju storitev, ali lahko zaposluje boljše kadre in s tem vpliva na poslovni rezultat in tako tekmuje z drugimi bolnišnicami, ali lahko slabe delavce odpusti ipd.? Nekoga povsem omejiti pri odločanju o resursih in mu pri tem navidezno naložiti vso težo odgovornosti za delovanje organizacije ter ob tem pričakovati, da vse teče kot po maslu, je skrajno nenavadno. Sicer ne vem natančno, kako to v resnici poteka, ampak v filmih vidimo, da policijski šef sodelavca, ki ne izpolni njegovih pričakovanj (oz. ne izpolni obveznosti), v trenutku odpusti. Pa gre ravno tako za javni servis.

V organizacijskem smislu je sprejemanje odločitev vedno povezano z rezultatom sprejetih odločitev. Glede na to (zelo grobo) lahko odločimo prav, narobe ali pa se sploh ne odločimo. Na videz je najslabša slaba odločitev, vendar to ne drži. Najslabše je nesprejemanje odločitev. Ta paradoks je posledica nepravilnosti pri analizi napačnih odločitev. Namesto da bi se iskalo, zakaj je prišlo do napačne odločitve, se išče krivec za to napačno odločitev (ali storjeno napako v postopku). Posledica tega je strah pred napako (oz. slabo odločitvijo), ki vodi v dve veliki težavi: skrivanje napak in sistematično nesprejemanje odločitev (sindrom mi – oni, iskanje razloga, kako bi, da ne bi).

Nekoga povsem omejiti pri odločanju o resursih in mu pri tem naložiti vso težo odgovornosti za delovanje organizacije, je skrajno nenavadno.

Iščemo krivca ali vzrok za napako?

Iskanje krivca za napako (napačno odločitev) pa povzroči še en velik problem: pasivnost zaposlenih, ki čakajo navodila in ne posegajo aktivno v izboljšanje obstoječih postopkov oz. izboljšav tako proizvodov kot storitev. Z drugimi besedami to pomeni, da je razlika med tem, ali iščemo storilca ali pa vzrok za napako (napačno odločitev), razlika med inovativno in neinovativno organizacijsko kulturo. To pa ni več šala in tukaj se pokaže tudi ključni vzrok za velike razlike v dodani vrednosti.

Zato je za dvig dodane vrednosti izjemno pomembno, da se korenito spremenijo načini oz. načela sprejemanja odločitev in odgovornosti. Zelo velika ovira pri tem je naš vedno bolj ukoreninjen pristop do strokovne avtonomije. Prepričanje, da je strokovna avtonomija v posamezniku in se vanjo ne sme posegati, povzroča dve posledici, povezani z že prej omenjenimi težavami z iskanjem krivca namesto vzroka za slabo odločitev (napako pri izvajanju aktivnosti): strah pred sprejetjem odločitve in samovoljo. Lahko je ena od obeh, pogosto pa se pojavita celo sočasno, ko se za neodločanje izgovarjaš s svojo strokovno avtonomijo.

Velja tudi za družino

Mogoče je videti, da to z organizacijami, ki se ukvarjajo s proizvodnjo ali izvajanjem neposrednih storitev, nima neposredne zveze. Pa jo ima. Ker morajo nadrejeni vse ideje za izboljšave, ki jih predlagajo »neposredni« proizvajalci, potrditi (ali utemeljeno zavrniti), pogosto celo na več stopnjah (in vsaka stopnja je lahko ključna). Ti pa so strokovno »avtonomni« pri sprejetju ali pa nesprejetju predlogov. Če to ne teče hitro in na način, ki ne motivira predlagateljev za njihovo nadaljnjo inovativnost, to posledično prinese pasivne neposredne izvajalce. In ne nazadnje: enake težave se pojavljajo tudi v družinah. Če iščemo krivca, ne pa vzrokov za nastale težave v družini, se ji slabo piše.

V naslednjem prispevku bom pojasnil način, kako sprejemati odločitve in kako se definira odgovornost na vseh ravneh. Videli bomo, da je ključen timski in procesni pristop, dobro vzpostavljen podsistem komunikacij (na vseh treh ravneh, opisanih v enem od predhodnih prispevkov), dobro usposobljeni vodje, ki so mentorji svojim sodelavcem ipd., kar seveda zahteva ustrezno organizacijsko kulturo.

(D254: 40-41)