Kako pristopiti k sprejemanju odločitev in odgovornosti

V prejšnjem prispevku sem nakazal, kakšne so posledice napačnega pristopa k sprejemanju odločitev in odgovornosti ter kakšne so posledice na področju inovativnosti in dodane vrednosti tako pri profitnem sektorju kot kakovosti izvajanja storitev v javnem sektorju. Najprej je treba prikazati, kako pristopati k sprejemanju odločitev.

Tri osnovna načela

V organizacijskem smislu ločimo tri načela sprejemanja odločitev: avtokracijo, demokracijo in demokracijo konsenza. V avtokraciji manjšina odloča tudi v imenu večine, demokracija je sistem, ko večina sprejema, odločitve pa veljajo tudi za manjšino. Demokracija konsenza pa je model, ko vsi glasovi niso enakopravni in se od vseh prisotnih pri sprejemanju odločitev sprejema spoznanje, da so posamezniki pri posamezni problematiki bolj usposobljeni (imajo več znanja in izkušenj). Če sem prav razumel ddr. Klemna Jakliča, je to načelo uveljavljeno tudi v sodobnem pravu, kjer se išče najboljša možna pravna praksa za posamezen primer ne glede na to, od kod ta praksa prihaja.

V organizacijskem smislu ločimo tri načela sprejemanja odločitev: avtokracijo, demokracijo in demokracijo konsenza.

Zakaj preiti na demokracijo konsenza

Marsikomu se seveda zdi bogokletno, da se tu nekako suspendira temeljno načelo demokracije: vsak glas šteje. Vendar ta način pri sprejemanju odločitev pomeni, da o vsaki stvari lahko vsakdo prosto debatira (pa če o tem kaj ve ali pa o tem nima pojma). In tisti, ki o vsebini sicer nimajo pojma ali pa zelo malo (so pa prepričani, da o vsem lahko imajo svoje mnenje), ponavadi nastopajo zelo agresivno. Mnogi strokovnjaki se pred to agresivnostjo umaknejo. Dr. Mićo Mrkaić je to imenoval demokracija največjega bedaka in se je umaknil v Washington. Zanj danes ne slišimo več. Če si v politiki še nekako lahko privoščimo to »demokracijo največjega bedaka«, pa v organizacijah (profitnih, javnem sektorju in tudi v neprofitnem) to seveda vodi v propad. Profitni sektor namreč deluje v izjemno konkurenčnem okolju. Javni sektor to vodi v stagnacijo, neprofitne organizacije pa so tako in tako najbolj zahtevne za vodenje in zato tudi zahtevajo kakšno posebno obravnavo.

Verjetno ste si že postavili vprašanje, kako to preseči. Odgovor je spet enak kot v drugih primerih – težko. Obstaja pa v osnovi enak recept. Povsem je treba spremeniti organizacijsko kulturo. Tega pa ni možno izvesti brez ustrezno usposobljenih vodij na vseh ravneh. O tem sem že govoril, bom pa temu posvetil dodatno kolumno v prihodnosti. Organizacijsko kulturo namreč spreminjajo vodilni. In to ne s čarobno palico ali tečaji samooklicanih gurujev ene knjige, ki vodje prepričajo, da oni vse obvladajo, samo verjeti morajo vase.

Ključen je timski pristop

Izvedba je naslednja. Vodja na svoji ravni pri sprejemanju odločitev pri upravljanju resursov, za katere ima ustrezna pooblastila, poišče vse možne informacije, ki mu lahko pri tem pomagajo. Če ima okoli sebe zbrane kompetentne posameznike, ki jim je timski pristop k izvajanju nalog samoumeven (je del organizacijske kulture), in je timski pristop del organizacijske kulture v celotni organizaciji (ali celo izven nje, v partnerskih organizacijah), tu ne sme biti težav. Gre za sistem, kjer je vsakdo v vsakem trenutku pripravljen sodelovati s svojim sodelavcem v svoji organizaciji in celo izven nje. Vodja nato sam sprejme odločitev in tudi odgovornost za sprejeto odločitev.

Zelo poenostavljeno rečeno: gre za timski pristop k odločitvi in individualno odgovornost za sprejeto odločitev. To tudi ne pomeni, da se mora vedno za vse posvetovati z vsemi ali celo večino. Sploh ne. Še vedno lahko večino odločitev sprejema sam (saj tudi sam za vse odgovarja). Gre le za to, da pri tem ni osamljen. In kar je še pomembnejše, odločitve so veliko bolj optimalne. In še večji paradoks: vedno se sprejmejo v bistveno krajšem času, ker je veliko manj nepotrebnega tuhtanja, samospraševanja in slabo premišljenih odločitev, ki so posledica slabega seznanjanja z obstoječo situacijo. Kot je že Krpan rekel na Dunaju: Vsi ljudje vse vedo.

Odločitve so v timskem pristopu bolj optimalne, ker je manj nepotrebnega tuhtanja, samospraševanja in slabo premišljenih odločitev.

Demokracija konsenza

Tudi pri predlaganju izboljšav v proizvodnem ali storitvenem procesu je timski pristop kot del organizacijske kulture izjemnega pomena. Predlogi se obravnavajo, ovrednotijo (lahko tudi finančno) in brez težav priznajo predlagatelju predlogov. Ta kultura namreč nevoščljivost zmanjša na najmanjšo možno mero.

Poleg tega je odločanje bistveno bolj transparentno in ne skrito v neke posvečene skupine. Če kdo tu vidi tudi kaj, kar zmanjša možnost korupcije, mu priznam, da vidi prav. Pristop, ki smo ga uporabili pri vstopu v OECD, ki je sicer zahteval preprečevanje korupcije naših podjetij uradnikov v drugih državah (primer Finske pri preiskavi Patrie), mi pa smo zato ustanovili nek slamnati organ za očrnjenje svojih političnih nasprotnikov, je povsem napačen. Ko sem za Časnik napisal članek Nad korupcijo z upravljanjem tveganj, so se mi posmehovali.

Subjektivna in objektivna odgovornost

O odgovornosti nekako pišem že ves čas. Zdaj pa je trenutek, ko jo je treba malce bolj natančno definirati. Gre za pogled na odgovornost kot izjemno pomemben element uspešnega izvajanja aktivnosti vsake oblike organizacije (konec koncev velja tudi za vsako družino). Odgovornost v osnovi ločimo na:

• subjektivno (neposredno oz. osebno) vsakega posameznika za izvajanje svojih storitev v okviru danih pooblastil,
• objektivno (posredno) za izvajanje aktivnosti svojih podrejenih.

Če si pobliže pogledamo po posameznih nivojih organizacije (načeloma največ štirje nivoji, lahko sta tudi samo dva):

• Strateški nivo: priprava in izvajanje strategije je subjektivna odgovornost vodij na tej ravni, medtem ko je ustreznost izvajanj (vseh) podrejenih njihova objektivna odgovornost, ki se kaže tudi v načelu, da vodstvo odgovarja za aktivnosti v organizaciji po načelu, da se naloge lahko delegirajo, odgovornosti pa ni možno delegirati.
• Taktični nivo: priprava in izvajanje taktičnih načrtov v okviru strateških usmeritev je subjektivna odgovornost, medtem ko objektivno odgovarja (proti vodstvu na strateškem nivoju) za izvajanje aktivnosti svojih podrejenih. Tudi tu velja isto pravilo, da se naloge lahko delegirajo, medtem ko se odgovornost ne more prenašati na druge.
• Operativni nivo: priprava in izvajanje operativnih (tedenskih, dnevnih) načrtov v okviru strateških usmeritev in taktičnih načrtov je subjektivna odgovornost, medtem ko za izvajanje aktivnosti svojih sodelavcev odgovarja objektivno taktičnemu vodstvu.
• Operativni nivo: neposredni izvajalci odgovarjajo samo za kvalitetno izvajanje svojih aktivnosti in načeloma niso objektivno odgovorni za delo svojih sodelavcev.

Bližnjic v življenju ni

V teoriji je spet videti zelo enostavno, v praksi pa ni tako. Da se do tega pride, je spet treba ustvariti ustrezno organizacijsko kulturo, ki jo s svojim vodenjem in osebnim zgledom uveljavljajo vodje na vseh nivojih. V ta okvir je treba vstaviti še vse podporne službe, ki skladno z načinom vodenja skozi osnovni proces in podporo podpornih strok na vseh nivojih subjektivno odgovarjajo vodstvu organizacije za profesionalno izvajanje svojih nalog (podpora s svetovanjem, konkretnim izvajanjem storitev ipd.). Ko pa je treba za izvedbo aktivnosti uporabiti resurse (vložke) za izvedbo (finančni, materialni, kadrovski), pa mora za izvedbo odgovarjati tisti, ki z resursi upravlja. Shema delovanja je podana v predhodnem članku (Razvoj organizacijskih oblik od funkcijske do procesne).

Pomembno je predvsem, da se vsi (vsaj večina) zaveda svoje odgovornosti in jo tudi sprejema. Velja tudi za starše, ki se moramo zavedati odgovornega starševstva in ga ne prenašati na institucije, še posebej vzgojno-varstvene (vrtci, šole). Zavedati se moramo, da odgovarjamo (objektivno) tudi za dejanja svojih otrok in subjektivno za izvajanja svoje vloge pri vzgoji in izobraževanju svojih otrok. Permisivnost tu nikjer ne more najti svojega mesta. Zavedam se, da se to ta trenutek zdi še kot utopična želja, a je treba vedeti, da brez ustreznega pristopa do sprejemanja odločitev in odgovornosti ni bližnjic do pozitivnih sprememb v družbi.

Brez ustreznega pristopa do sprejemanja odločitev in odgovornosti ni bližnjic do pozitivnih sprememb v družbi.

(D256: 34-35)