Avstrijska Koroška: kako so pred tremi desetletji depolitizirali bolnišnice

Ko v Sloveniji razpravljamo o reformi zdravstva, se največkrat znajdemo med dvema skrajnostma. Na eni strani so zagovorniki ohranitve obstoječega sistema, na drugi pa opozorila pred privatizacijo. Redkeje pa se vprašamo, ali obstaja tretja pot – takšna, ki ohrani javno (državno) zdravstvo, hkrati pa uvede bolj učinkovito organizacijo, jasnejšo odgovornost in profesionalno upravljanje.

Za takšno pot se je pred več kot tremi desetletji odločila avstrijska Koroška. Leta 1993 je izvedla eno najpomembnejših reform zdravstvenega sistema v svoji zgodovini in ustanovila KABEG (Kärntner Landeskrankenanstalten-Betriebsgesellschaft), organizacijo, ki še danes upravlja pet največjih javnih bolnišnic v deželi.

Gre za model, ki je zanimiv tudi za Slovenijo. Ne zato, ker bi ga bilo mogoče preprosto kopirati, temveč zato, ker prikazuje, kako je mogoče javno zdravstvo reorganizirati brez privatizacije, brez zapiranja bolnišnic in brez zmanjševanja dostopnosti zdravstvenih storitev.

Od državne uprave do profesionalnega upravljanja

Začetek devetdesetih let je bil čas velikih sprememb po vsej Evropi. Države so iskale načine, kako izboljšati učinkovitost javnih sistemov, med katerimi je bilo tudi zdravstvo.

Podobne težave so pestile tudi avstrijsko Koroško. Takratnih pet deželnih bolnišnic je bilo neposredno podrejenih deželni upravi. Odločanje je potekalo preko številnih uradov, postopki so bili počasni, pristojnosti razpršene, posamezne bolnišnice pa so pogosto delovale vsaka po svoje.

Kljub temu reformatorji niso želeli privatizirati zdravstva. Takratni koroški politiki in zdravstveni strokovnjaki so vztrajali, da mora zdravstvena oskrba ostati naloga države. Zato so iskali model, ki bi združil prednosti državnega sistema in učinkovitejšega poslovnega upravljanja.

Po dveh letih usklajevanj, strokovnih analiz in pogajanj je deželni parlament februarja 1993 soglasno sprejel zakon o reorganizaciji bolnišnic. Nastal je KABEG, javnopravna organizacija, ki je povezala vse deželne bolnišnice pod skupno upravljanje.

Dežela Koroška je ostala stoodstotna lastnica sistema, vendar se je politika umaknila iz vsakodnevnega operativnega odločanja.

Trije temelji reforme

Snovalci reforme so že na začetku določili tri pogoje, ki jih reorganizacija ne sme ogroziti.

Prvi cilj je bil ohranitev vseh petih bolnišnic. Na Koroškem so ocenili, da racionalizacija ne sme pomeniti slabše dostopnosti zdravstvenih storitev za prebivalce oddaljenih regij. Zato so že ob ustanovitvi KABEG zagotovili obstoj bolnišnic v Celovcu, Beljaku, Volšperku, Lašah in Hermagorju.

Drugi cilj je bila zaščita zaposlenih. Zdravniki, medicinske sestre in drugo osebje so ostali zaposleni v državnem sistemu. Reformatorji so se zavedali, da organizacijske spremembe ne bodo uspešne, če bodo zaposleni živeli v strahu pred izgubo službe ali poslabšanjem delovnih pogojev.

Tretji cilj pa je bila profesionalizacija vodenja. Vodstvene funkcije naj bi prevzemali najbolj usposobljeni strokovnjaki. Eden od ključnih argumentov reformatorjev je bil, da morajo politiki določati okvir delovanja zdravstvenega sistema, ne pa voditi vsakodnevnega delovanja bolnišnic.

Ločitev politike od operativnega dela

Prav to je bila največja novost koroškega modela.

Politika je obdržala pristojnost za določanje razvojnih ciljev, investicijskih načrtov in zdravstvene strategije. Operativno vodenje pa je bilo preneseno na upravo in nadzorni svet, ki sta bila organizirana po vzoru sodobnih gospodarskih družb.

Takšna ureditev je pomenila, da je zdravstvo ostalo javno financirano in javno nadzorovano, vendar so za rezultate poslovanja odgovarjali strokovnjaki.

Po besedah enega od sodelujočih pri reformi bi morali politiki postaviti okvir, nato pa dovoliti vodstvom bolnišnic, da znotraj tega okvira delujejo samostojno in odgovorno.

Kasnejši razvoj je pokazal, da je bila prav ta razmejitev eden ključnih razlogov za stabilnost sistema.

Od petih bolnišnic do enotne mreže

Čeprav so bile bolnišnice formalno združene že leta 1993, se je pravi proces povezovanja začel šele po ustanovitvi KABEG-a.

Vsaka bolnišnica je imela svoj način poslovanja, lastne administrativne postopke in pogosto tudi svoje informacijske sisteme. Med posameznimi ustanovami je obstajal občutek medsebojne konkurence.

Vodstvo KABEG-a je zato začelo postopno graditi skupno organizacijsko kulturo.

Eden prvih velikih korakov je bila uvedba informacijskega sistema SAP. Ta je omogočil enoten pregled nad financami, stroški, investicijami in poslovanjem celotne mreže bolnišnic. Kar je bilo prej mogoče spremljati šele po več tednih ali mesecih, je bilo po novem dostopno skoraj v realnem času.

Poenotenje informacijskega sistema je odprlo vrata tudi drugim reformam.

Skupna logistika je omogočila učinkovitejšo oskrbo vseh bolnišnic z materialom, zdravili in opremo. Centralizirana nabava je zmanjšala stroške, saj je KABEG zaradi večjih količin pridobil boljša pogajalska izhodišča pri dobaviteljih.

Poenoteni kadrovski postopki so zagotovili primerljive pogoje zaposlovanja in napredovanja zaposlenih v vseh bolnišnicah. Hkrati so uvedli skupne standarde kakovosti, zaradi katerih so lahko tudi manjše regionalne bolnišnice dosegle raven storitev, primerljivo z največjimi zdravstvenimi ustanovami v deželi.

Leta 2010 je sledil nov pomemben korak. Zakonodaja je KABEG-u podelila dodatne pristojnosti, številne administrativne službe posameznih bolnišnic pa so se začele združevati pod skupno upravo. Cilj je bil zmanjšati podvajanje nalog, povečati preglednost poslovanja in ustvariti dodatne prihranke.

Plačna reforma: ena najpomembnejših sprememb

Posebno zanimiv del reforme je povezan s plačami zaposlenih.

Med reorganizacijo so ugotovili, da je bilo negovalno osebje bistveno slabše plačano od nekaterih drugih poklicnih skupin v bolnišnicah. Predstavniki zaposlenih so zato izkoristili reformni proces za odprtje vprašanja plačne pravičnosti.

Namesto parcialnih rešitev so se odločili za celovito prenovo plačnega sistema.

Nastala je nova enotna plačna shema za vse zaposlene v bolnišničnem sistemu. Namen reforme ni bil zgolj zvišanje plač, temveč vzpostavitev preglednega sistema, ki bi omogočal primerljivo vrednotenje dela, jasne karierne poti in predvidljivo napredovanje.

Poseben poudarek je bil namenjen medicinskim sestram in zdravstvenim tehnikom, ki so bili po oceni reformatorjev dolgo časa finančno podcenjeni.

Pomembno je, da vodstvo prihrankov ni iskalo na račun zaposlenih. Logika reforme je bila drugačna. Organizacijske prihranke, dosežene s centralizirano nabavo, skupnimi službami in učinkovitejšim upravljanjem, so razumeli kot vir za izboljšanje delovnih pogojev in bolj konkurenčno nagrajevanje zaposlenih.

Po navedbah KABEG-a je nova plačna ureditev postala vzor tudi za druge dele Avstrije in v osnovnih elementih velja še danes.

Centralizacija administracije, ne zapiranje bolnišnic

Posebnost koroškega modela je, da centralizacija ni pomenila ukinjanja bolnišnic.

Združevali so predvsem administrativne funkcije, kadrovske službe, logistiko, investicijsko načrtovanje in podporne procese. Zdravstvene storitve pa so ostale geografsko razpršene.

To je prebivalcem omogočilo, da so osnovno zdravstveno oskrbo še naprej prejemali v svoji regiji. Hkrati pa so se posamezne bolnišnice začele specializirati za zahtevnejša področja medicine.

Na ta način so združili dve pogosto nasprotujoči si zahtevi: lokalno dostopnost in visoko strokovno specializacijo.

Več kot 1,4 milijarde evrov investicij

Reorganizacija ni ostala le pri spremembah upravljanja. Od ustanovitve KABEG-a je bilo v bolnišnično infrastrukturo, medicinsko tehnologijo in digitalizacijo vloženih približno 1,4 milijarde evrov. Okoli 40 odstotkov teh sredstev je bilo namenjenih informacijski tehnologiji in medicinski opremi.

Največji projekt je bila obsežna prenova Klinike Celovec, vredna približno 370 milijonov evrov. Nastal je sodoben medicinski kompleks, ki je postal ena največjih zdravstvenih investicij v zgodovini dežele.

Danes KABEG letno upravlja investicijski proračun v višini okoli 40 milijonov evrov. Potrebe posameznih bolnišnic se zbirajo centralno, nato pa vodstvo določi prioritete glede na nujnost, strokovne potrebe in finančne možnosti.

Takšen sistem omogoča bolj racionalno uporabo javnega denarja in zmanjšuje možnost podvajanja dragih investicij.

Kaj se lahko iz tega nauči Slovenija?

Koroški model ni brez težav. Tudi tam se soočajo s pomanjkanjem zdravstvenega kadra, staranjem prebivalstva in naraščajočimi stroški zdravljenja.

Vendar pa njihov primer kaže, da reforma zdravstva ni nujno sinonim za privatizacijo ali zmanjševanje dostopnosti zdravstvenih storitev.

Ključna lekcija avstrijske Koroške je, da lahko javni zdravstveni sistem deluje učinkoviteje, če so jasno razdeljene odgovornosti. Politika določa strategijo in zagotavlja financiranje. Strokovnjaki vodijo sistem. Bolnišnice sodelujejo namesto tekmujejo. Administracija se združuje, zdravstvene storitve pa ostajajo blizu ljudem.

Prav zaradi te kombinacije državnega lastništva, profesionalnega upravljanja, enotnega plačnega sistema in dolgoročnega načrtovanja se KABEG danes pogosto omenja kot eden uspešnejših modelov organizacije javnega zdravstva v Avstriji. V času, ko Slovenija znova išče odgovore na vprašanje, kako reformirati zdravstvo, je pogled proti severni sosedi zato lahko več kot zanimiv.